Parlons solution – Pourquoi et comment former ses collaborateurs à la sûreté ?

Dans le Discours de la méthode, Descartes écrivait : « Le bon sens est la chose du monde la mieux partagée ». En est-on bien sûr ?

La sûreté, c’est un savant mélange de bon sens, d’expérience opérationnelle et de méthode. L’enjeu est majeur : responsabiliser et équiper vos collaborateurs face à la malveillance : comment gérer son stress ? comment réagir ? que faire ? qui prévenir ? Il ne s’agit pas de nourrir l’héroïsme ou la paranoïa face au danger, ni d’ajouter une tâche à leur fiche de poste. Mais simplement de comprendre que le comportement (donc les bons ou mauvais réflexes) est une source primaire d’exposition au risque.

Alors pourquoi vos collaborateurs ne veulent pas en entendre parler ? Pourquoi former à la sûreté est tout à la fois essentiel et parfois impossible ? En bref :

Pourquoi les collaborateurs sont-ils hermétiques à la sûreté ?

Sans doute par effet d’accumulation de raisons dont l’origine est tantôt propre à chaque individu, tantôt du fait du collectif. Si ces causes sont bien souvent non conscientisées, elles n’en demeurent pas moins un frein à la diffusion d’une culture sûreté efficace au sein des organisations.

Les obstacles intrinsèques, propres à l’individu

• Le biais d’atténuation, d’euphémisation ou de déni – Envisager qu’il puisse se produire quelque chose, de plus ou moins grave, est déstabilisant et inconfortable pour bon nombre d’individus. Occulter ou minimiser le risque permet donc de préserver son confort, ses habitudes et de diminuer le stress qui pourrait s’y associer.
• Les expériences passées – Les expériences, bonnes ou mauvaises, peuvent d’une personne à une autre avoir des effets diamétralement opposés. Option n°1 : il ne m’est jamais rien arrivé, je peux donc aisément en conclure qu’il ne se passera jamais rien. Le risque devient irréel, impalpable. Option n°2 : il s’est déjà passé quelque chose, mais je me dis que la foudre ne tombe jamais 2 fois au même endroit, en conséquence de quoi le risque devient de nouveau lointain.
• Les biais perceptifs – La consommation algorithmique de l’information, qui personnalise à outrance le contenu soumis à chacun, à laquelle s’ajoute une fiabilité toute relative de certaines de ces informations, radicalise la perception que chacun a de ce sujet. Pour les uns, le monde n’a jamais été aussi dangereux. Mais pour d’autres, c’est une manipulation collective de la pensée et une fausse impression, parfaitement infondée. Quelle qu’en soit la conclusion, on radicalise sa vision du sujet, en basculant soit dans l’angoisse, soit dans l’inconscience. 
• Le sentiment d’absence de responsabilité – Ce dernier point traduit une vision encore très ancrée et très paternaliste de l’entreprise que peuvent avoir certains collaborateurs. L’entreprise devrait me protéger, comme un parent protège son enfant. Si l’entreprise a des devoirs vis-à-vis de ses collaborateurs, cela ne dispense pas ces derniers de leurs propres obligations et de leur propre devoir de vigilance.

Les obstacles extrinsèques, propres au collectif

• L’influence sociale – Que l’on pourrait aussi qualifier d’effet de contamination par mimétisme des comportements dominants dans l’entreprise. En effet, une entreprise dont la tendance collective est plutôt de considérer que la direction et/ou la direction sûreté « s’inquiète pour rien » renforcera ce phénomène et cette culture à l’échelle individuelle, y compris chez des collaborateurs initialement prudents et concernés.
• La politisation de la sûreté – Le sujet sûreté est aujourd’hui pollué par l’incarnation politique qui en est faite, ou par association à des idées politiques et sociétales controversées. Cette problématique engendre un rejet idéologique des sujets de sûreté ou inversement, à une sur-implication. Ici aussi, aucun des deux scénarios n’est sain et souhaitable pour une organisation.
• L’approche par la peur ou la contrainte – On a longtemps formé à la sûreté en ayant recours à des discours anxiogènes ou en imposant un ensemble de règles et de normes, sans même en expliquer le sens ou la logique. Imposer va certes plus vite que chercher l’adhésion, mais cette approche binaire est limitante et se montre souvient bien peu payante sur le long-terme.
• L’approche légale et non morale – Dans une société d’hyper-réglementation voire de boulimie législative et d’hyper-responsabilisation des entreprises, on priorise aisément le respect des obligations légales au détriment du devoir moral de protéger. Au risque bien souvent d’informer sans former.

Lors d’une session de formation en 2024, nous avions posé la question suivante aux collaborateurs que nous avions en face de nous, collaborateurs au contact quotidien du grand public : « Combien d’entre vous se sont déjà fait agresser verbalement dans le cadre de ses fonctions ? » Les 20 personnes présentes ont levé la main. « Combien d’entre vous se sont déjà fait agresser physiquement dans le cadre de ses fonctions ? » 5 personnes ont levé la main. Et aucun d’entre eux n’avait été formé à la gestion des incivilités par le passé.

La culture sûreté n’est plus une coquetterie. Les entreprises n’ont plus le choix, il faut trouver une façon de former intelligemment. Alors comment faire pour dépasser ces obstacles ? Il n’existe pas de recette miracle mais nous vous proposons ici quelques clés pour approcher vos collaborateurs avec le meilleur angle possible.

Une triple approche pour dépasser ces obstacles et former intelligemment

1. Parler des collaborateurs, au lieu de parler de sûreté

Les experts sûreté pensent souvent que les chiffres, les statistiques, les arguments convaincants et factuels suffisent à susciter l’adhésion. Rationnellement, ils ont raison. Dans la réalité, ça ne persuade pas. Il faut expliquer et présenter les risques de la perspective des collaborateurs :

• Évoquer le sentiment d’insécurité, plutôt que l’insécurité réelle
• Exposer des cas concrets, des anecdotes, plutôt que des chiffres
• Expliquer l’homéostasie du risque, plutôt que les risques eux-mêmes

En définitive, parler d’eux. L’objectif est de rassurer les inquiets et de sensibiliser les inconscients, d’unir autour de ce sujet et non de diviser. La sûreté a pour objectif de protéger, pas de contraindre ni de faire peur, bien que ce soit encore trop souvent le cas.

Dans cette même logique, on cherche à les rendre acteurs de leur propre sûreté. Pour cela, pas besoin de discours anxiogènes ou dramatiques. Il s’agit plutôt de leur expliquer que le comportement individuel et collectif est l’outil le plus puissant qu’une organisation puisse déployer.

2. Créer le débat et fournir des solutions concrètes
 
L’objectif est qu’ils se sentent concernés, plutôt que contraints. Pour cela, il faut permettre un espace de débat, de remontée d’informations et de partage d’expérience. L’histoire personnelle de l’un nourrit la réflexion et la prise de recul de l’autre. Elle engendre des interrogations donc des recherches de réponse et de solutions. La 1^ère question à leur poser : avez-vous déjà vécu une situation de ce type ?

À ce titre, faire un exposé sur la diversification des menaces sans expliquer qu’il existe des bonnes pratiques simples à mettre en place pour y remédier n’est pas seulement inutile, c’est bien souvent contre-productif. Si je ne sais pas comment me protéger, si je ne peux rien faire face à une situation à risques, à quoi bon y penser ? Autant l’occulter. 

D’où l’importance de fournir des solutions pragmatiques et applicables facilement. L’objectif : les équiper de méthodes logiques et faciles à mettre en œuvre. Non pas en s’appuyant sur les méthodes issues des forces armées ou des services de renseignement, quand bien même elles seraient parfaitement pertinentes et légitimes. Mais en faisant le parallèle avec leur vie personnelle et les réflexes existants qu’ils ont bien souvent déjà dans d’autres contextes que celui de l’entreprise. La 2^ème question à leur poser : qu’est-ce que vous feriez dans cette situation ?

3. Gamifier la sûreté

La sûreté est un sujet austère pour beaucoup de collaborateurs. La problématique du risque est qu’il ne devient réel que lorsqu’il se réalise. La meilleure façon de responsabiliser les collaborateurs passe donc par la démonstration de cas concrets réels, qui suscitent un sentiment d’appartenance, d’assimilation, de comparaison chez le collaborateur. Le tout en l’associant à des éléments ludiques ! Pour sensibiliser, il s’agit donc de faire appel à toutes les ressources à notre disposition.

• Démarche active et participative, au lieu d’une démarche attentiste et passive
• Outils interactifs – photos, vidéos, jeux, exercices, mises en situation – au lieu d’un cours magistral
• Références modernes – IA, films ou séries – toujours dans cette logique de parler d’eux au lieu de parler de « nous », experts sûreté

Parce qu’on ne veut pas seulement qu’ils écoutent, on veut qu’ils adhèrent et qu’ils mémorisent et que tous ces éléments y contribuent.

Concrètement, quelles solutions mettre en place ?

L’enjeu en 2026 est de mêler la formation transmissive (transmission de connaissances) à la formation expérientielle (apprentissage par l’expérience et la confrontation individuelle au sujet). En plus des modules de E-learning dont toutes les entreprises ou presque sont équipées, et des éventuelles sessions de formations, en présentiel ou en distanciel, animées par un expert, il existe désormais de nouveaux formats stimulants et innovants pour mieux former :

• Escape game digital
• Micro-learning et adaptative learning
• Serious game
• Expérience VR
• Fresque de la sûreté
• (…)

Les options disponibles sont aujourd’hui très nombreuses. De même, l’étendue des sujets couverts par la sûreté, donc des sujets possibles de sensibilisation, est infinie : management de la sûreté, gestion de la violence verbale et physique, intelligence économique, cybersécurité, risques géospécifiques (sur un pays ou une région en particulier), risque attentat-intrusion, risques kidnapping, homejacking et carjacking, signaux faibles et gestion du stress, etc.

Pour ne pas s’y perdre et mettre en place un plan de formation efficace, quatre piliers :

1. Auditer le niveau de formation et de culture sûreté de l’organisation via des formats Baromètre
2. Interroger les collaborateurs sur leurs besoins en matière de sûreté
3. Mobiliser des solutions innovantes en complément des solutions existantes
4. Former la masse d’abord, puis les collaborateurs les plus exposés

En conclusion : formons correctement nos collaborateurs à la sûreté, pour faire du bon sens la chose du monde la mieux partagée.